Организация управления деятельностью предприятия
23 Авг 2006 Трудовое право, делопроизводство
При реализации функций управления предприятием его подразделения и работники вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом и с внешней средой (другими предприятиями и организациями, потребителями, органами власти и т. д.).
Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками предприятия по поводу выполнения функций управления, определяют его организационную структуру управления. Различают формальную (или нормативную, отраженную в системе организационных документов: положениях, инструкциях, штатных расписаниях и т. д.) и неформальную (фактически существующую) организационные структуры управления предприятием. Организационная структура управления деятельностью предприятия включает весь состав его подразделений и рабочих мест, выполняющих функции управления предприятием в целом, его подразделениями, процессами и их группами (функциональными подсистемами), движением ресурсов. В ее состав входят не только подразделения и рабочие места, выполняющие функции управления (к ним относятся подразделения и рабочие места аппарата управления предприятием, его цехами, филиалами, отделениями и т. д.), но и рабочие места и подразделения, для которых выполнение управленческих функций является не основным.
Основной элемент организационной структуры предприятия — его аппарат управления.
Организационная структура управления является иерархической (имеющей ступенчатую подчиненность структурных элементов — подразделений и рабочих мест), так как отражает иерархию элементов предприятия как системы. Количество ступеней (уровней) иерархии зависит от многих факторов, и прежде всего от количества подразделений и форм взаимосвязей между ними. Чем большее количество подразделений имеет предприятие, чем слабее взаимосвязи подразделений одного уровня иерархии (горизонтальные связи) и выше уровень централизации функций, тем больше может быть количество уровней иерархии. Наиболее часто на российских предприятиях встречается четырехуровневая организационная структура управления, соответствующая четырем уровням выделения в них организационных элементов: предприятие, цех, участок, бригада.
В совокупности организационных отношений при построении системы управления выделяются отношения подчинения и координации.
Первый вид отношений возникает между руководителями и специалистами, руководителями разных уровней иерархии управления; второй — между руководителями и специалистами одного уровня иерархии управления.
Отсюда при проектировании и развитии организационных структур управления предприятием возникают две взаимосвязанные проблемы, решение которых во многом определяет эффективность управления его деятельностью:
1) распределение объема работ между уровнями иерархии — иерархическое разделение труда, определение уровня централизации (или децентрализации) управления;
2) распределение функций управления данного уровня иерархии между его подразделениями и рабочими местами — функциональное разделение труда, определение уровня их специализации и кооперирования. База построения организационной структуры управления предприятием — организационная структура управляемых процессов и подразделений.
Основными параметрами организации деятельности предприятия, наиболее существенно влияющими на организационную структуру управления, являются: сложность и номенклатура производимой продукции и услуг; сложность технологического процесса и уровень его механизации и автоматизации; уровень однородности технологических процессов производимых видов продукции и услуг; отрасль и тип производства; уровень отраслевой специализации производства; уровень развития внутренних кооперированных связей подразделений; уровень внешней кооперации, объем и характер внешних связей; наличие в составе предприятия научно-исследовательских, монтажно-наладочных и ремонтных (техническое обслуживание продукции) подразделений, состав подразделений; территориальное расположение подразделений; уровень централизации вспомогательных, обслуживающих и обеспечивающих процессов; объем и способы выполнения капитального строительства, ремонтных, наладочных и транспортных работ; наличие жилищного фонда, социально-бытовых и культурно-просветительных учреждений.
Влияние каждого параметра организационной структуры предприятия на организацию управления зависит от значений других параметров и тесноты связей между ними. Так, на уровень централизации функций управления влияют: территориальное расположение подразделений; уровень развития внутренних кооперированных связей; уровень централизации вспомогательных, обслуживающих и обеспечивающих процессов.
При этом уровень развития внутренних кооперированных связей зависит от территориального расположения подразделений (чем больше расстояние между подразделениями, тем ниже уровень их кооперированных связей); уровня их специализации; централизации вспомогательных, обслуживающих и обеспечивающих процессов.
Уровень централизации функций управления, как и все остальные параметры управления, зависит не только от параметров управляемого процесса, но и от параметров процесса управления данным управляемым процессом. К таким параметрам относятся: уровень автоматизации и механизации управления; «производственная мощность» подразделений управления, в которых централизуются функции; развитие каналов связи между подразделениями, функции которых централизуются; распределение полномочий в системе управления. Такая многосторонняя зависимость параметров управляемых и управленческих процессов предприятия, вытекающая из их единства, значительно усложняет разработку и реализацию мероприятий по повышению эффективности управления деятельностью предприятия.
Все параметры, характеризующие организацию управления деятельностью предприятия, составляют группы: конфигурации (иерархии) структуры; разделения управленческого труда; автономности элементов структуры; распределения ответственности; формализации и стандартизации процессов управления; обеспеченности управляющей системы ресурсами. Например, группа параметров, характеризующих конфигурацию структуры, включает: количество уровней линейного управления; количество уровней функционального управления; количество подразделений в каждом уровне управления; долю линейных руководителей в численности управленческого персонала; количество подразделений и самостоятельных работников, подчиненных одному руководителю.
Тесная взаимосвязь производственно-хозяйственных процессов и управления при приоритете развития базиса предприятия — производства требует максимального учета в построении и функционировании систем управления особенностей объекта управления, определяемых в основном конечным результатом деятельности предприятия и технологией его получения.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления предприятиями. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейному, функциональному, линейно-функциональному (смешанному) и матричному. Простейшим является линейный тип организационной структуры управления. Подразделения в такой структуре не имеют функциональной однородности и не обладают специализацией в той или иной сфере деятельности. Основными системообразующими связями являются вертикальные межуровневые (общего линейного руководства) связи между руководителями и подчиненными. Этот тип оргструктуры сложился в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. В настоящее время такая оргструктура применяется в системах управления производственными участками, отделами, небольшими цехами предприятий, предприятиями малого бизнеса. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности предприятия. Рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и функциональной специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип организационной структуры управления. Каждое подразделение в такой структуре специализируется на выполнении определенной функции. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного (линейного) руководства, действуют несколько руководителей по относительно самостоятельным функциям, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни иерархии управления предприятием. Основные недостатки этой структуры заключаются прежде всего в нарушении принципа единоначалия и единства распорядительства, снижения ответственности исполнителей. Поэтому данный тип в управлении деятельностью предприятий используется, как правило, на предприятиях с высокоавтоматизированными производственными процессами, в которых человек не принимает непосредственного участия, а осуществляет функции технологического управления и ремонтно-эксплуатационного обслуживания (например, на предприятиях электрических сетей, телефонной или сотовой связи).
На большинстве действующих предприятий применяется линейно-функциональный (смешанный) тип организационной структуры управления. При этом функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач и осуществляя управление выполнением соответствующих функций управления подразделениями нижестоящих уровней иерархии управления предприятием.
В условиях усложнения хозяйственных связей, с развитием специализации, концентрации, централизации, диверсификации и интеграции производства (созданием крупных многопрофильных предприятий и комплексов типа финансово-промышленных групп или компаний по управлению недвижимостью) стали применяться программно-целевые методы. Возникновение этих методов во многом обусловлено переходом от производства отдельных машин к изготовлению систем машин и требованиями инновационных процессов. При этом резко возросла необходимость усиления горизонтальных связей (развития отношений координации) в организационных структурах управления и повышения их роли в процессах управления деятельностью предприятий по всему жизненному циклу продукции. С этой целью в настоящее время применяются матричные организационные структуры управления предприятиями.
Матричный тип организационных структур управления строится путем Сочетания традиционных линейно-функциональных оргструктур, тематических проблемных групп подразделений и работников, деятельность которых ориентирована на разработку, производство и обеспечение эксплуатации какого-либо продукта (продуктовые матричные оргструктуры), на разработку и реализацию проекта (проектные оргструктуры), на достижение цели (целевые оргструктуры). Основные условия эффективного функционирования матричного типа организационных структур управления: применение программно-целевых методов управления; наличие развитой информационно-вычислительной системы и надежных каналов связи между центром управления и подразделениями предприятия; четкая регламентация функций подразделений и работников, отражающая оптимальный вариант разделения и кооперации труда, ответственность каждого подразделения и работника за свои и общие (конечные) результаты реализации программ.
На средних и крупных предприятиях в матричных структурах чаще всего формируются следующие блоки подразделений: разрабатывающий (Р), производственный (П), обеспечивающий (О), обслуживающий (Об), контрольный (К), управляющий (У). Разрабатывающий блок включает подразделения, выполняющие процессы разработки программ развития предприятия, его подразделений и видов деятельности, технические разработки в области техники, технологии, экономики, организации и управления, а также анализ и выработку решений текущих комплексных вопросов. В производственный блок предприятия включаются подразделения, осуществляющие основные и вспомогательные процессы производства серийной и массовой продукции и управления ими. Причем на крупных предприятиях блоки основного и вспомогательного производств выделяются как относительно самостоятельные. В блок вспомогательного производства включают процессы производства инструмента и оргоснастки, уникального оборудования для данного предприятия и др. В производственный блок кроме подразделений основного и вспомогательного производства часто включают (особенно на малых и средних предприятиях) подразделения реализации продукции и услуг и маркетинга. Обеспечивающий блок включает подразделения, обеспечивающие все процессы предприятия необходимыми трудовыми, информационными, энергетическими, материальными и финансовыми ресурсами. К ним относятся управления и отделы: кадров, материально-технического обеспечения, финансов, информационного обеспечения и т. п. Обслуживающий блок включает подразделения технического, информационного, хозяйственного и других видов обслуживания деятельности подразделений предприятия, обеспечивающих нормальные условия их деятельности. Этот блок подразделений представляет сервисные услуги всем подразделениям предприятия.
В контрольный блок входят подразделения, осуществляющие контроль реализации программ, решений, исполнения писем, использования ресурсов, соблюдения правил, инструкций и других регламентов. Это — подразделения контроля качества продукции, экспертизы качества проектов и смет, выполнения работ, приемки объектов в эксплуатацию.
Теги: аналитика предприятия, отдел кадров, предприятие, управление
Штатное расписание предприятия
21 Авг 2006 делопроизводство, должностные инструкции
Штатное расписание — организационный документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений.
Штатное расписание предприятия составляется по установленной форме и утверждается по состоянию на 1 января ежегодно приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.
Форма штатного расписания утверждена постановлением Госкомстата России от 06.04.01 № 26 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты”. Указанная форма — форма № Т-3 “Штатное расписание” — предназначена для документального оформления структуры, штатного состава и штатной численности предприятия в соответствии с его уставом (Положением).
Общий порядок подготовки штатного расписания по установленной форме определен Инструкцией по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.
Порядок подготовки штатного расписания дополнительно регламентируется положениями ведомственных организационно-распорядительных документов.
Штатное расписание оформляется уполномоченным должностным лицом предприятия (как правило, уполномоченным сотрудником отдела кадров), утверждается приказом руководителя предприятия, а подписывается его разработчиком.
Теги: делопроизводство, документы предприятия, доу, трудовой договор, штатное расписание